Innowacja i adaptacja: rozwój państwa w czasie kryzysu

W dniu 15 lutego 2012 r. w Krajowej Szkole Administracji Publicznej odbyła się Konferencja Absolwentów Promocji Ryszard Kaczorowski nt. „Innowacja i adaptacja: rozwój państwa w czasie kryzysu”.

Program konferencji obejmował trzy panele dyskusyjne:
1. Adaptacja – stosowanie skutecznych narzędzi polityk publicznych w Polsce – wnioski z warsztatów problemowych.
2. Innowacja – analiza skutecznych narzędzi polityk publicznych w wybranych krajach Unii Europejskiej – studia przypadku
3. Innowacja – ciekawe doświadczenia uzyskane przez słuchaczy w trakcie staży zagranicznych. Lekcja dla polskiej administracji.

Konferencja rozpoczęła się od krótkiego przemówienia Dyrektora Krajowej Szkoły Administracji Publicznej dr hab. Pana Jacka Czaputowicza. Przywitał on zgromadzonych w auli gości oraz krótko omówił temat konferencji.

Adaptacja – stosowanie skutecznych narzędzi polityk publicznych w Polsce” –wnioski z warsztatów problemowych

Pierwszym prelegentem była Pani Katarzyna Łopatka, która przedstawiła temat „Analiza skuteczności narzędzi polityki państwa wobec dużych ośrodków miejskich”.
Jej zdaniem, głównym problemem w obszarze polityki wobec miast jest brak spójnej strategii dotyczącej ośrodków miejskich na poziomie centralnym. Należy jednak pamiętać,
że działania państwa ( Euro 2012, polityka podatkowa, reforma administracyjna) mają znaczący wpływ na politykę miast. Prelegentka szeroko omówiła problem tzw. janosikowego, czyli rodzaju podatku jaki płacą najbogatsze gminy, oddając cześć swoich dochodów na rzecz gmin biedniejszych. Według autorów raportu podatek ten jest niesprawiedliwy z paru powodów.
Po pierwsze dochód jest liczony na liczbę mieszkańców, a w wielu dużych aglomeracjach istnieje znacząca liczba osób niezameldowanych, korzystających z miejskiej infrastruktury. Duże aglomeracje pełnią jednocześnie funkcje stolic regionów i siedzib władz wojewódzkich. Taki stan rzeczy powoduje, że mieszkańcy regionów odwiedzają te miasta w celu „załatwienia” spraw urzędowych i również korzystają z miejskiej infrastruktury. Obie wymienione grupy nie odprowadzają do kas gmin podatków, a ich obecność w obszarach miejskich powoduje znaczące koszty dla miejskich budżetów.
W trakcie prezentacji została też zwrócona uwaga na istotę działań na poziomie lokalnym i regionalnym. Bardzo często władze miast same są w stanie stworzyć skuteczne strategie rozwoju w różnych dziedzinach i nie korzystać z pomocy państwa. Wskazanymi przykładami były tutaj Trójmiasto i organizacja transportu pomiędzy Gdańskiem, Gdynią
a Sopotem, Poznań i gospodarka odpadami.
Jednak kryzys gospodarczy miał istotny wpływ na politykę rozwojową miast. Wiele z nich ograniczyło bardzo znacząco wydatki na inwestycje i nowe projekty, a przecież duże aglomeracje są „lokomotywami wzrostu gospodarczego”. Na koniec prezentacji zostały zaproponowane rozwiązania mające wspomóc rozwój miast i aglomeracji w Polsce. Przede wszystkim są to narzędzia administracyjne takie jak: ustawa o metropoliach, co w znaczący sposób ułatwi ich tworzenie, utworzenie sieci transportowej pomiędzy aglomeracjami, inwestowanie w gospodarkę opartą na wiedzy. Według Katarzyny Łopatki metropolię powinna charakteryzować nie tylko siła gospodarki, wielkość, ale przede wszystkim dbałość o jakość życia mieszkańców i stałe podnoszenie tej jakości. Zostały zaproponowane trzy opcje polityki w sprawie miast: opcja zero, czyli nie wprowadzanie zmian, miasta mimo barier w dalszym ciągu rozwijają się i planują dalsze inwestycje. Drugą opcją jest wspieranie współpracy JST
w ramach aglomeracji, jednak brak rozwiązań ustawowych może spowodować wyspowy charakter takiej współpracy. Opcja numer trzy to stworzenie ustawy o metropolii i koordynacja polityki rozwoju miast na poziomie państwowym. Uregulowanie nie jest niezbędnym warunkiem rozwoju, jednak może być to dobry impuls rozwojowy.
Drugim tematem poruszanym w tym panelu była „Ocena narzędzi stosowanych
w realizacji polityki kształcenia ustawicznego w Polsce w latach 2003-2010”.
Kształcenie ustawiczne zostało uregulowane w dwóch aktach prawnych w ustawie o systemie oświaty z roku 1991 oraz ustawie o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy. Obie te ustawy zawierają definicje kształcenia ustawicznego, jako kształcenia w szkołach dla dorosłych, a także uzyskiwania i uzupełnienia wiedzy ogólnej, umiejętności i kwalifikacji zawodowych. Jednak ustawa o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy odnosi się przede wszystkim do osób poszukujących pracy, pracowników i pracodawców.
Jednym z podstawowych terminów jest Lifelong Learning ( LLL), termin oznaczający
w Unii Europejskiej proces uczenia się od fazy przedszkolnej do wieku emerytalnego. Jest
to istotna polityka wspomagająca przystosowanie się do zmian i nowych warunków społeczno- ekonomicznych. Ułatwia to rozwój zawodowy i zwiększa konkurencyjność osób w wieku produkcyjnym na rynku pracy. Jest to niewątpliwie jeden z warunków budowania społeczeństwa opartego na wiedzy.
Metody podnoszenia kwalifikacji można podzielić na trzy formy; formalne, nieformalne, incydentalne . W Polsce dominuje przede wszystkim kształcenie formalne ( system kształcenia
od fazy przedszkolnej do studiów wyższych), jednak ze względu na zmiany społeczno-ekonomiczne coraz większą rolę zaczyna odgrywać kształcenie nieformalne. Najmniejszą wagę przywiązuje się do kształcenia incydentalnego, które jest wynikiem codziennej aktywności człowieka. Ważne jest traktowanie wszystkich trzech form kształcenia całościowo, co ułatwia wymianę doświadczeń natury merytorycznej i metodologicznej oraz sprzyja wzrostowi poziomu usług edukacyjnych.
Według demografów liczba ludności będzie spadać i tym samym będzie wydłużał się okres pracy. Dlatego też, istotną kwestią będzie umiejętność przekwalifikowania się pracowników. Głównymi instrumentami państwa w tworzeniu polityki kształcenia ustawicznego będą: instrumenty prawne, tworzenie nowych strategii oraz dokumentów programowych.
W Polsce istnieje decentralizacja zadań w zakresie kształcenia ustawicznego, koordynacja tej polityki jest rozdzielona między Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej oraz Ministerstwo Edukacji Narodowej. Powoduje to brak jednostki odpowiedzialnej za całość polityki dotyczącej kształcenia ustawicznego. Pomocą w rozwoju tej formy kształcenia mogłyby być również instrumenty wsparcia finansowego od państwa w postaci dotacji, zwolnienie z VAT czy ulgi podatkowe. Obecnie finansowanie kształcenia ustawicznego wzrosło dzięki UE i wielości programów szkoleniowych. Szacuje się , że ok. 5 % Polaków w wieku 25-64 korzysta ze szkoleń, średnia w Unii to 9,3%.
Zdaniem panelistki działaniami, które mogą poprawić sytuację byłyby:
- ustalenie jednostki wiodącej;
- opracowanie wskaźników pomagających ocenić skuteczność polityki;
- przywrócenie ulg podatkowych;
- zacieśnienie współpracy z partnerami społecznymi.
„Polityka Flexicurity na polskim rynku pracy. Analiza skuteczności narzędzi państwa zapewniających elastyczność i bezpieczeństwo na polskim rynku pracy” był to trzeci temat omawiany w tym panelu dyskusyjnym.
Zasady flexcurity łączą elastyczność i bezpieczeństwo zatrudnienia dla pracowników
ze wzrostem konkurencyjności przedsiębiorstw i aktywną polityką na rynku pracy. Polityka
ta wspomaga płynne i skuteczne zmiany w życiu zawodowym pracowników bądź osób poszukujących zatrudnienia. Dzięki temu podejściu mamy z jednej strony elastyczne formy zatrudnienia (umowy terminowe, leasing pracowniczy etc.) co daje przedsiębiorstwom możliwość dostosowania się do zmian w gospodarce. Z drugiej zapewnia pracownikom bezpieczeństwo w zakresie zachowania zatrudnienia czy pomoc w znalezieniu nowej pracy.
Pewne zasady flexcurity zawierał pakiet antykryzysowy, pozwalający pracodawcom podpisywać z pracownikami wielokrotnie umowy na czas określony, wydłużał on okres rozliczeniowy do 12 miesięcy, pozwalał na indywidualizacje czasu pracy, upraszczał zasady rozliczania czasu pracy. Niewątpliwie pakiet wprowadził zmiany w świadomości pracodawców
i pracowników, spowodował, że żadna ze stron nie obawiała się wybierać różnorodnych form zatrudnienia (od umów o prace po samozatrudnienie). Jednak ciągle istnieją bariery w podejściu do flexcurity zarówno po stronie pracodawców, jak i pracobiorców.
Według oceny panelistki najważniejsze problemy związane z wprowadzaniem flexcurity
w Polsce to:
- niedostosowanie edukacji do potrzeb rynku pracy;
- słabość instytucji kontrolujących;
- potrzebne jest dalsze uproszczenie zasad czasu pracy;
- dialog społeczny mający wypracować rozwiązania korzystne zarówno dla pracodawców i pracobiorców;
- zmiany w świadomości pracodawców i pracowników by nie bali się zawierać innych umów niż umowy o prace.
Wystąpienia absolwentów podsumował dr Marcin Sakowicz, który przede wszystkim zauważył, że słuchacze przeszli naukę pracy grupowej, pozwoliło to wypracować argumenty, wnioski oraz spowodowało interdyscyplinarny charakter prac. Szeroki wachlarz spotkań pozwolił poznać proces formowania polityk. Co więcej, słuchacze mogli oceniać polityki
i wybierać cele do realizacji, pozwalające zwiększać skuteczność i efektywność działań państwa.
Po przedstawieniu wszystkich tematów panelu odbyła się dyskusja, która zaczęła się
od dwóch pytań dotyczących polityki regionalnej oraz polityki flexcurity. Pytanie dotyczące polityki regionalnej – czy w Polsce jest ośrodek, który może wspomóc zmiany omówione
w prezentacji o ośrodkach miejskich. Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, jako, że brało aktywny udział w pracach nad tworzeniem obszarów metropolitalnych. Pytanie drugie – czy istnieją badania pokazujące jak administracja rządowa stosuje narzędzia flexcurity. Panelistka stwierdziła, że brak jest danych w tym temacie.
Ciekawy ton dyskusji nadał Dyrektor Dagmir Długosz, który zwrócił uwagę na fakt,
iż problem metropolii leży często w kwestiach politycznych i konfliktach pomiędzy prezydentami wielkich miast, tym bardziej, że każdy taki ośrodek to silna grupa interesu.
W kwestii flexcurity Dyrektor Długosz przedstawił pogląd, iż jest to dobra polityka w czasach wahania koniunktury, ale udaje się przede wszystkim tam, gdzie organy rynku pracy działają bardzo efektywnie. W takim systemie łatwo zwolnić pracownika, ale powinny istnieć instytucje pomagające zwolnionym w szybkim znalezieniu zatrudnienia, przekwalifikowaniu się oraz pomagające przetrwać okres poszukiwania pracy.

Innowacja – analiza skutecznych narzędzi polityk publicznych w wybranych krajach Unii Europejskiej – studia przypadku

Druga część konferencji absolwentów Promocji Ryszard Kaczorowski została poświęcona omówieniu wybranych studiów przypadków, które słuchacze przygotowali w czasie kilkumiesięcznej pracy w tzw. grupach warsztatowych.
Moderatorem tej części była Agnieszka Mołdawska, a swoje wystąpienia wygłosili: Krzysztof Zieliński, Robert Bąk oraz Paweł Pikus.
Pierwsza prezentacja dotyczyła belgijskich doświadczeń w zakresie polityki rynku pracy,
a dokładniej tzw. systemu Short Time Work Arragements, który został wprowadzony przez władze Belgii, by walczyć z negatywnymi następstwami kryzysu ekonomicznego.
Obecnie w Belgii bezrobocie wynosi około 7% i co ważne, nie wzrosło one w czasie kryzysu, a wręcz zmalało. Miało na to wpływ wiele czynników, a jednym z głównych było wprowadzenie systemu redukcji czasu pracy, z którego obecnie korzysta około 5% zatrudnionych.
Reedukacja czasu pracy polega na zmniejszeniu liczy godzin – najczęściej o ¼ etatu – które zatrudniony musi przepracować w czasie tygodnia. Pozwala to na zatrzymanie pracownika
w firmie, która w innym przypadku musiałaby go zwolnić w celu redukcji kosztów. Co ważne, rozwiązanie to jest korzystne dla obu stron. Pracownik ma pracę, a pracodawca nie musi rezygnować z doświadczonego pracownika. Dodatkowo państwo wypłaca zasiłek dla pracownika z tytułu ograniczenia jego etatu (od 3 do 12 miesięcy), co w zdecydowany sposób zmniejsza niekorzystne następstwa redukcji czasu pracy dla zatrudnionego.
Ocenia się, że wprowadzenie Short Time Work Arrangenets zmniejsza o 1,3% bezrobocie w skali całego kraju. Powstały system jest kompromisem pomiędzy pracodawcami
a bezrobotnymi. Zaprzecza on jednak idei elastyczności rynku pracy, a także jest realnym zagrożeniem dla młodych ludzi, którzy dopiero wchodzą na rynek pracy.
Drugą prezentację pt. „Przykłady działań podejmowanych w celu poprawy jakości powietrza na przykładzie City of London” przedstawił Robert Bąk.
Studium przypadku, powstałe po wizycie studyjnej w Londynie, opisuje narzędzia walki
z zanieczyszczeniem powietrza, z których korzystają władze niewielkiej gminy w centrum angielskiej stolicy. City of London ma około 90 tys. stałych rezydentów. Ponad 300 tys. ludzi dojeżdża tutaj jednak do pracy, a to – w połączeniu z ogromnym ruchem turystycznym – powoduje, że wskaźniki dotyczące zanieczyszczenia powietrza przekraczają dopuszczalne normy.
Władze od lat podejmują więc działania w celu poprawy jakości powietrza, które obejmują wiele innowacyjnych narzędzi. Dzieli się je wszystkie na dwie grupy: obejmującą ruchome źródła zanieczyszczeń i tzw. źródła stacjonarne.
W ramach pierwszej kategorii do walki z zanieczyszczeniem powietrza stosuje się następujące narzędzia:
- zakup samochodów elektrycznych na potrzeby władz gminy;
- polityka parkingowa tj. zapewnienie dostępu do punktów ładowania samochodów elektrycznych na publicznych parkingach (obecnie 13 takich miejsc);
- opłata za parkowanie w centrum miasta (10 funtów), której bezpośrednim celem jest zniechęcenie do użytkowania samochodów;
- zakup i upowszechnianie autobusów hybrydowych (na tę chwilę jest ich około 300
w całym Londynie);
- licencjonowanie taksówek (samochody użytkowanie powyżej 15 lat nie
są dopuszczane do ruchu);
- wprowadzenie stref niskiej emisji, do których wstęp jest ściśle ograniczony;
- promocja chodzenia pieszo i jazdy rowerami;
- budowa ścieżek rowerowych i tzw. rowerowych super autostrad;
- rozbudowa miejskiego systemu wypożyczania rowerów.

Narzędzia w odniesieniu do źródeł stacjonarnych to m.in.:
- używanie odnawialnych źródeł energii (głównie solarów i pomp cieplnych);
- redukcja zużycia energii – w ostatnich latach ograniczono ją o 9%, a do 2015 zaplanowano spadek o 15% w stosunku do roku 2008;
- używanie specjalnych samochodów, które rozpylają w pełni bezpieczną dla środowiska substancję wyłapującą zanieczyszczania powietrza;
- budowa i promocja tzw. zielonych dachów (na teranie omawianej gminy nie
ma miejsca na tradycyjną miejską zieleń);
- wprowadzenie systemu ostrzegania o poziomie zanieczyszczeń – abonenci tej usługi dostają codziennie wiadomość tekstową o aktualnym stanie powietrza.
Trzecią prezentację przedstawił Paweł Pikus. Jej tematem była analiza instrumentów wsparcia innowacyjności w dyrektywie w sprawie stosowania praw pacjentów w transgranicznej opiece zdrowotnej.
Głównym celem wspomnianej dyrektywy jest stworzenie jasnych ram transgranicznej opieki zdrowotnej i podniesienie poziomu ochrony zdrowia w całej Unii Europejskiej.
W wyniku przyjęcia dyrektywy można korzystać ze świadczeń w zakresie opieki zdrowotnej
w innym państwie członkowskim oraz otrzymywać zwrot kosztów takiego leczenia. Wzmocniona została także współpraca pomiędzy państwami członkowskimi w wielu dziedzinach sektorowych w ramach tzw. sieci e-zdrowie.
Po wystąpieniach słuchaczy XXII Promocji głos zabrała dr Anna Wojciuk, która podsumowała tę część konferencji. W swoim wystąpieniu zwróciła uwagę na dwa aspekty.
Po pierwsze, na rozróżnienie między innowacją a kopiowaniem. W czasie swojego wystąpienia dr Anna Wojciuk zadała fundamentalne pytanie: co warto zapożyczać, a czego nie?
Jej zdaniem potrzeba nam po prostu tego, co się u nas sprawdzi. Co ważne – jak wynika
z badań – bardzo często to, co się udaje w jednym kraju, nie działa gdzie indziej. Kontekst kulturowy, społeczny i gospodarczy sprawia bowiem, że rozwiązania wytworzone
w jednym systemie tracą swoją wartość w innym. Generalnie rzecz mówiąc, sfera polityk publicznych charakteryzuje się bardzo niską wartością zewnętrzną. Dlatego też nie powinno się wprowadzać rozwiązań obcych do naszego systemu bez wcześniejszej analizy,
„na ślepo”.
W drugiej części swojej wypowiedzi dr Anna Wojciuk pochwaliła prelegentów
za merytoryczne i bardzo sprawnie przygotowane prezentacje. Szczególnie mocno wyróżniła pracę Pawła Pikusa, zwracając uwagę na to, że najlepiej zachował on balans pomiędzy treścią
a samym wyglądem prezentacji.
Na koniec II części konferencji głos przekazano uczestnikom znajdującym się na sali, którzy zadali panelistom kilka pytań, a także podzielili się swoimi spostrzeżeniami. Dużą część dyskusji przeznaczono na analizę kosztów i korzyści, a to za sprawą Pani reprezentującej KPRM, która dopytywała o tę kwestię Krzysztofa Zielińskiego i Roberta Bąka. Wyraziła ona przekonanie, że jest to bardzo ważny etap we wdrażaniu wszelkich innowacji, a co więcej przykłada się do niego coraz większą wagę. Robert Bąk zgodził się z tym stwierdzeniem, choć jednocześnie stwierdził, że w przypadku Londynu fundusze nie były tak istotne. Londyn jest bowiem bardzo bogatą metropolią i tutaj zwraca się bardziej uwagę na koszty społeczne niż czysto finansowe. Krzysztof Zieliński także zgodził się z przedmówczynią i dodał, że w Belgii analiza kosztów i korzyści odgrywa dużą rolę, co zresztą można było zaobserwować
na przykładzie omawianego przez niego systemu Short Time Arrangements, którego wprowadzenie poprzedzone było wieloma analizami i dyskusjami.

Innowacja – ciekawe doświadczenia uzyskane przez słuchaczy w trakcie staży zagranicznych. Lekcja dla polskiej administracji.

Michał Leszczyński przedstawił prezentację zatytułowaną „System Flexi i intranet – ile korporacji
w administracji?”

Flexi i intranet zostały przedstawione jako dwa systemy zarządzania.
Szkocka służba cywilna jest częścią służby brytyjskiej, jednak wciąż się prężnie rozwija, niebawem może istnieć już w ramach niepodległego państwa. Łączy kulturę służby brytyjskiej
z lokalną specyfiką.
W modelu zarządzania zbliżonego do korporacyjnego, istotne jest przede wszystkim zajmowane stanowisko. Wielu urzędników wywodzi się z sektora prywatnego.
Proces decyzyjny przebiega głównie poprzez spotkania na żywo. Obowiązuje charakterystyczna „kultura spotkań” – w budynku rządu Szkocji znajduje się wiele otwartych miejsc przeznaczonych do dyskusji „na kanapach”.
Rząd Szkocji ma jednolitą strukturę, nie występuje podział na resorty.
Flexi jest to system, którego istotę można streścić jako „pracuj kiedy chcesz”. Ruchomy czas pracy został wprowadzony w 2003 roku, dobrowolnie przyjęła go większość pracowników. We flexi chodzi przede wszystkim o dobro pracownika, nie organizacji.
Między godziną 7.00 a 19.00 biura są czynne, pracownicy mogą wyjść kiedy chcą, rozlicza się ich w systemie miesięcznym z ilości przepracowanych godzin. W tygodniu czas pracy wynosi 48 godzin. Nie obowiązują tzw. core hours, czyli godziny, w których pracownik musi obowiązkowo być w pracy w ciągu dnia. Istnieje możliwość wyjścia z pracy na przerwę o dowolnej porze. Część pracowników może dzięki temu uczestniczyć w modlitwie, iść na basen lub do lekarza.
Flexi to często jeden z głównych motywów pracy niektórych zatrudnionych. Pomaga zorganizować pracę wewnątrz urzędu. Urzędnik pracuje dłużej, gdy jest taka potrzeba, gdyż potem może sam skrócić sobie liczbę godzin spędzonych w biurze w przypadku mniejszego obłożenia obowiązkami. Likwiduje to problem nadgodzin i związanych z tym kosztów. System flexi pomaga też pogodzić różne style życia i pracy w ramach jednej organizacji.
Zalety flexi: gdy nie ma możliwości zwiększenia wynagrodzeń, jest jednym z głównych benefitów, przyciągających lub utrzymujących pracowników.
Wady: nie odnotowano. Zadania rządu są wykonywane prawidłowo.
Oprócz flexi stosuje się inne narzędzia ułatwiające pracę:
- telepraca – element zarządzenia ryzykiem, związanym także z zimą. Nie trzeba fizycznie pojawiać się w urzędzie. W razie niemożności dotarcia na miejsce pracy, działanie urzędu nie jest upośledzone;
- job sharing – jedną z form jest dzielenie się pracą na jednym stanowisku pomiędzy dwoma pracownikami;
- praca tylko przez część roku;
- częściowe przejście na emeryturę.
Wg raportu Polska 2030 – dynamizm rodzimych urzędów jest niewielki, a urzędników cechuje mała satysfakcja z wykonywanej pracy. Wprowadzenie powyższych rozwiązań mogłoby pomóc w zmianie tej sytuacji.
Intranet, nazwany Saltire, to drugie przydatne narzędzie funkcjonujące w szkockiej administracji. Rząd jest jednolity, nie występuje zatem problem osobnych, resortowych rozwiązań – Intranet jeden dla całej służby cywilnej. Zadaniem Intranetu jest ograniczanie biurokracji wewnątrz organizacji oraz lepsze kontakty pomiędzy pracownikami.
Niektóre rozwiązania wydają się odważne z polskiej perspektywy - dyrektor może rozmawiać z pracownikiem poprzez komentarze pod swoim wpisem, istnieje możliwość otwartej dyskusji nad wypowiedzią przełożonego.
Poprzez Intranet można załatwić praktycznie wszystkie sprawy dotyczące funkcjonowania w miejscu pracy. Posiada on także moduł Wikipedii – pracownicy dzielą się swoją wiedzą, ale też dzięki temu integrują.
Intranet – w Polsce także powstaje. Wspólna Platforma Internetowa obejmuje obecnie siedem urzędów administracji rządowej, docelowo ma objąć wszystkie. W tej chwili wdrożone są trzy moduły – książka telefoniczna, baza publikacji OECD, pokoje projektowe. W trakcie wdrażania jest baza wiedzy.
Marcin Ścigan przedstawił prezentację zatytułowaną „Knowledge Management System – efektywne wykorzystanie zasobów informacyjnych w Urzędzie Miasta Dublin. (Dublin City Council).
Dublin, walczący z kryzysem, chce być postrzegany jako ośrodek innowacyjny
i efektywnie wykorzystujący swoje zasoby. W przypadku administracji są to przede wszystkim kompetentni pracownicy, umiejący wykorzystywać nowe technologie i budujący sieci kontaktów.
System KMS (System Zarządzania Wiedzą) został stworzony na podstawie autorskiej koncepcji, ma on być docelowo tworzony i wykorzystywany przez samych pracowników. System umożliwi skuteczne wykorzystanie ich potencjału oraz gromadzonych przez nich informacji.
Celem nadrzędnym jest poprawa jakości usług świadczonych mieszkańcom, czy szerzej, wszystkim interesariuszom.
KMS ma być po uruchomieniu dostępny dla wszystkich pracowników, jako cześć aplikacji Intranetu. Funkcjonalność ma on uzyskać na przełomie 2011 i 2012 roku.
System ma być podzielony na 5 podstawowych elementów:
- Kontakty zewnętrzne
Baza kontaktów zgromadzonych podczas realizowania urzędowych zadań pracownika. Dane istotnego klienta, czy interesariusza urzędu, są wpisywane do wspólnej bazy. Można je przyporządkować geograficzne, zaznaczając miejsce lub miejsca wartościowych kontaktów. Wszyscy pracownicy mają swobodny dostęp do bazy, by móc dzięki niej łatwiej realizować obowiązki służbowe.
- Inicjatywy
W tej części KMS zawierają się wszystkie realizowane przez urząd projekty. Komponent ma dać wiedzę pracownikom o działalności urzędu miasta oraz możliwość ujrzenia swej pracy
w szerszym kontekście. Każda inicjatywa ma podstronę – znajdują się w niej informacje
o dokumentach wykorzystywanych przy realizacji zadania, osobach które nad nimi pracują, istotnych kontaktach zewnętrznych oraz aktualności.
- Nowe idee
To miejsce ma stanowić dla pracowników źródło inspiracji, z którego czerpią i które zasilają własnymi pomysłami. Zamieszczają tu swoje obserwacje i doświadczenia. Ich projekty mogą zostać ocenione pod kątem trzech kategorii korzyści – oszczędność, kultura pracy, efektywność.
Dwóch pracowników ocenia zamieszczone pomysły. Analiza służy podjęciu decyzji czy pomysł ma być wdrożony. Cały proces prowadzić ma do zwiększenia innowacyjności pracowników i efektywniejszego wykorzystania zasobów.
- Delegacje
Ta funkcja ma doprowadzić do efektywniejszego zarządzania procesem delegacji, dzięki przeniesieniu całej procedury do Intranetu. Wszelkie wnioski wypełnia się on-line. Wielopoziomowa akceptacja wniosku o delegację, w zależności od stopnia w służbowej hierarchii.
Celem systemu jest oszczędność. – Wyznaczanie limitów pieniężnych na delegacje
i eliminowanie wyłudzeń.
Możliwe jest także zamieszczanie raportów z delegacji. Jest to jedyna część systemu, która jest już w pełni funkcjonalna.

- Wizyty
Ta część systemu jeszcze nie jest gotowa, dlatego cały system nie został jeszcze w pełni wdrożony.
Można wyróżnić dwa efekty, które wprowadzenie KMS powinno wywołać:
o efekty finansowe – będą, ale jeszcze nie ma. Np. określenie odgórnego limitu środków dla delegacji, wpłynie na oszczędności;
o efekty innowacyjne – zostaną osiągnięte, gdy wzrośnie świadomość urzędników
i korzystanie z systemu stanie się powszechne.
Zbigniew Wojciechowski przedstawił prezentację zatytułowaną „Wdrażanie budżetu zadaniowego w Komisji Europejskiej. Wnioski dla Polski.”
Genezą rozpoczęcia prac nad budżetem zadaniowym w 1999 roku były zarzuty pod adresem Komisji Europejskiej o nepotyzm i korupcję.
Oskarżano Komisję także o brak przełożenia celów politycznych na konkretne wydatki publiczne. Doprowadziło to do rezygnacji Komisji pod przewodnictwem Jacques’a Santera
i objęcie jego stanowiska przez Romano Prodiego, który postanowił zreformować system zarządzania budżetem KE. Poprzednia struktura nie była dostosowana do zwiększonej ilości zadań realizowanych przez Komisję.
Podział wyłącznie na wydatki operacyjne i wydatki administracyjne nie dawał informacji
na co wydatki są przeznaczane. Niedostosowanie struktury budżetu do obecnych kompetencji KE.
Bez przeprowadzenia reformy zmiana Komisji oznaczałaby „wlewanie nowego wina do starych bukłaków”.
Komisja prowadzi 33 obszary polityk, każde składające się z kilku działań, których łącznie jest około trzystu. Dla każdego działania przewidziano cel ogólny wraz ze wskaźnikami.
Cele ogólne mogą określać też pewne cele szczegółowe, np. „do 2020 r. 20 % studentów ma mieć doświadczenie stażowe poza macierzystym uniwersytetem.”
Poza reformą samego budżetu wprowadzono też zarządzanie i budżetowanie strategiczne.
Korzyść, jaką dzięki reformom uzyskano, to większa przejrzystość wydatkowania środków publicznych. Wiadomo jakie cele, mierzone poprzez wskaźniki, udało się osiągnąć. Obowiązki i odpowiedzialność urzędników jest jasno określona.
Nastąpiła też poważna zmiana kulturowa, przy konstruowaniu budżetu zwraca się uwagę na cele i osiąganie wskaźników, a dopiero potem na potrzebne do realizacji środki.
Oznacza to zmianę z podejścia „bottom-up” do podejścia „top-down” - pracę nad budżetem zaczyna się od dokumentów strategicznych.
Reforma napotkała na swoje ograniczenia. Komisja Europejska zarządza tylko niewielką częścią wydatków. Urzędnicy nie chcą precyzyjnie określać wskaźników, bo nie mają całkowitego wpływu na ich ostateczne osiągnięcie.
Sposób wynagradzania urzędników jest nadal sztywny, słabo skorelowany ze wskaźnikami.
Kluczem do zrozumienia innowacyjności reformy jest przede wszystkim idea zmiany systemowej, poprzez nakreślenie odpowiednio szerokiej wizji i jej umiejętne wdrożenia. Nie wystarczy stworzyć reformę. Aby odniosła sukces, konieczna jest spójność stworzonego systemu i stojąca za nią wola polityczna. Tylko odpowiednie poparcie polityczne umożliwi wprowadzenie kompleksowych reform do wszystkich urzędów w Polsce. Pociągnie to za sobą konieczność zmiany kulturowej, której sprzyjać będą spotkania między członkami służby cywilnej, wymiana doświadczeń i pomysłów.
Patryk Popczyk przedstawił prezentację zatytułowaną „Możliwość wykorzystania mediów społecznościowych w administracji.”
Świat asymetrycznych kontaktów między administracją a społeczeństwem kończy się.
Media społecznościowe (social media) dają podmiotowość – obywatele mogą się w łatwy sposób zebrać w grupę i wyrazić swój sprzeciw w konkretnej sprawie. Po zamanifestowaniu niezadowolenia ich tymczasowa wspólnota może się rozwiązać tak szybko, jak powstała. Ruchy społeczne tworzące się w social media mają charakter efemeryczny. Najnowszym przykładem są protesty związane z ACTA.
Media społecznościowe pozwalają na współpracę wewnątrz administracji oraz kontakty
z interesariuszami. Zaletą tych mediów jest oszczędność czasu. Jeżeli konflikt znajduje wyraz
w tego typu mediach, to najszybciej jest odpowiedzieć w tej samej przestrzeni.
Media społecznościowe oferują możliwość stosowania tzw. crowdsourcingu. Polega
on na czerpaniu inspiracji lub szukania odpowiedzi wśród internetowego „tłumu”. Społeczność internetowa szybko może określić jaki projekt zaproponowany przez administrację jej odpowiada lub jak można by go ulepszyć. „Feedback” ze strony obywateli jest błyskawiczny.
Media społecznościowe zwiększają też efektywność pracy w obrębie samej administracji. Ich wykorzystanie może rozwiązać problem pracy dwóch departamentów nad jednym zagadnieniem – mogą one łatwiej i szybciej wymieniać się informacjami na temat bieżących lub poprzednio realizowanych zadań.
Urzędnicy powinni poprzez media społecznościowe wymieniać między sobą dobre praktyki.
Spośród dostępnych mediów społecznościowych, można wymienić:
- kanał Youtube – przydatny w przypadku publikowania treści i docierania do interesariuszy;
- blogi – przykład „engage for education” – dyrektorzy, oraz szeregowi pracownicy mogą publikować swoje dobre praktyki;
- tweeter – wymaga nieustannego produkowania contentu;
- facebook – obecnie zajmuje się prowadzeniem odpowiednich stron biuro PRowe rządu. Swoje strony mógłby produkować każdy departament;
- jammer – rodzaj wewnętrznego Facebooka dla firmy, dla osób o tym samym adresem internetowym. Może rozwiązywać problem nie rozmawiających ze sobą pracowników.
Wpływ mediów społecznościowych szybko będzie narastał. Problem dotyczy nie tylko administracji, ale ona musi zrozumieć jego istotę.
Po zakończeniu panelu rozpoczęła się sesja pytań ze strony publiczności.
Aleksandra Truś powiedziała odnośnie prezentacji Patryka Popczyka – Jeżeli istnieją dwa departamenty to pewnie ma to uzasadnienie. Poblokowane strony, wysoka średnia wieku to przeszkody jakie napotkać może wprowadzanie mediów społecznościowych w polskich urzędach.
Patryk Popczyk odpowiedział - Projekty takie same nie powinny być realizowane. W Szkocji prowadzili szkolenia z zakresu social media ludzie w wieku 50 + , konieczne jest jednak przełamanie początkowego oporu. Social Media nie są trudnymi do opanowania narzędziami.

Izabela Naida Leśnik – Jędrzejewska powiedziała odnośnie prezentacji Patryka Popczyka – Istnieją projekty takie jak „Obywatel w centrum uwagi”, uwzględniające Facebooka. Istnieje zatem możliwość interakcji, na razie są to jednak pojedyncze przypadki.
Odpowiedź Patryka Popczyka - Pierwsza faza wprowadzania social media zaowocować musi spłaszczeniem struktur, uzyskaniem podmiotowości przez każdego pracownika.

Maciej Gruszczyński odnośnie prezentacji Marcina Ścigana – Czy system KMS budził opór urzędników? Czy został wyeliminowany obieg papierowych podań? Jakie dostrzega wady systemu?
Odpowiedź Marcina Ścigana - System nie do końca wdrożony. Dopiero po wdrożeniu urzędnicy będą badani pod kątem satysfakcji z systemu. Obieg papierowy został wyeliminowany w przypadku delegacji. Obowiązują jedynie wnioski online.
Wady – system wymaga zaangażowania od pracowników, trzeba dane, kontakty itd. wprowadzić do systemu. Szczególnie na początku wymaga to dodatkowej pracy.
Tomasz Jałukowicz powiedział odnośnie prezentacji Michała Leszczyńskiego – Czy system który opisywał wzorowany jest na data.gov.uk? Czy w Polsce powstają takie systemy?
Odpowiedź Michała Leszczyńskiego – To jest baza Intranetu – niedostępna z zewnątrz, więc nie jest wzorowany na tej bazie. Możliwe, że w Polsce też powstają.
Tomasz Jałukowicz zapytał Patryka Popczyka - Zdeterytorializowana wielość występująca
w internecie, pokolenie „lubię to”. Jak z nimi rozmawiać?
Odpowiedź Patryka Popczyka - Nie dopuszczać do sytuacji, gdy powstaje internetowy tłum na „nie”. NGOSy już zaczęły się komunikować merytorycznie, przyjdzie też czas na social media. „Lubię to”, to jest tylko pierwszy etap komunikowania. Administracja musi przekazać,
że nie chce działać na niekorzyść ludzi, ale czasami tak wychodzi w przypadku konkretnych grup.
Paweł Pikus zapytał Zbigniewa Wojciechowskiego – Jak wygląda w Komisji Europejskiej Intranet i praca flexi?
Odpowiedź Zbigniewa Wojciechowskiego – Występują core hours w godzinach 10.00 – 12.30 oraz 14.00-17.00. Telepraca jest obecna, np. 4 godziny w biurze, 4 w domu. Kultura pracy panująca w KE jest zbliżona do „kultury kanap”, o której wspominał Michał Leszczyński. Ważne, by wymieniać się poglądami, choć nie zawsze będą one słuszne.
Panel podsumowała Małgorzata Steiner z Ministerstwa Administracji i Cyfryzacji.
Staże zagraniczne pozwalają zdobyć bardzo ciekawe doświadczenia – ważne jednak jest jak słuchacze KSAP odniosą je do sytuacji zastanej w kraju.
Musimy umieć wykorzystać narzędzia jakie poznamy, na przykład systemy zarządzania wiedzą, odpowiednio do polskiego kontekstu. Od tego do czego i w jaki sposób je zastosujemy zależeć będzie dobra implementacja zagranicznych rozwiązań.
Warto budować wymianę informacji pomiędzy urzędnikami, ponieważ ona
w implementacji pomaga. Należy także patrzeć z bardziej odległej perspektywy, tak, by dostrzegać jakie będą efekty wprowadzania konkretnych działań.
Administracja musi zacząć eksperymentować z mediami społecznościowymi, pamiętając jednak, że podmiotem w tym procesie są ludzie, a social media tylko narzędziem komunikacji. Różny
od tradycyjnego jest w nich sposób komunikacji, nie ma określonego „rdzenia”, reprezentującego interesariuszy. Nie da się zaprosić „internetów” do rozmów.
Administracja w Polsce jest mniej hierarchiczna niż się wydaje, ale jednak zbyt hierarchiczna, by od razu wdrożyć model szkocki. Najpierw trzeba nauczyć się, jak komunikować się z obywatelem na piśmie, tak, by było to dla niego jasne i zrozumiałe.
Słuchacze powinni pamiętać o swoich doświadczeniach i wykorzystać przywilej, jakim było ich zdobycie. Powinni umieć wymyślać dobre rozwiązanie, ale także umieć je wdrożyć.